33 : Rencontrer les gens là où leurs futurs existent déjà avec Tianna Brand

Tableau Miro

Aperçu

Tianna Brand a passé des années à faire quelque chose qui semble simple mais qui l'est rarement : convaincre des salles remplies de scientifiques, de vétérinaires et d'experts en politique de l'Organisation mondiale de la santé animale que d'imaginer plusieurs futurs n'est pas un exercice mou — c'est essentiel à un leadership responsable. Dans cet épisode, Brand se joint à Jesse Hirsh et à la co-animatrice Jen pour démêler ce que la prospective ressemble réellement à l'intérieur d'institutions qui fonctionnent sur la base de preuves, et pourquoi le secteur agroalimentaire, confronté à des pressions croissantes du climat, des maladies, des perturbations commerciales et de l'érosion de la confiance, en aurait peut-être plus besoin que la plupart. La question centrale que l'épisode examine n'est pas de savoir si l'avenir peut être prédit, mais si les leaders sont disposés à le tenir comme pluriel — et quel prix ils paient quand ils ne le sont pas.

Le point d'entrée de Brand est le concept d'humilité, qu'elle encadre non pas comme une vertu abstraite mais comme une vertu fonctionnelle. Personne n'est allé au futur et en est revenu, soutient-elle, et l'illusion de certitude — aussi commercialement attrayante à l'ère des tableaux de bord — est plus susceptible de produire des décisions fragiles que de bonnes décisions. Plus vous apportez de perspectives, suggère-t-elle, plus les futurs deviennent pluriels, et cette multiplicité n'est pas un problème à résoudre mais un signal à traiter. Elle s'appuie sur son expérience à l'OMSA pour décrire comment elle a introduit la pensée prospective progressivement — non pas par des gestes institutionnels grandioses, mais en la reliant à des méthodes que les organisations faisaient déjà confiance, comme l'analyse d'horizon pour les maladies émergentes et la planification de la gestion des urgences. L'objectif n'a jamais été de remplacer les preuves ; c'était d'élargir ce qui comptait comme information pertinente.

L'une des tensions les plus aiguës de l'épisode émerge dans une discussion sur le risque de maladie zoonotique, la résistance réglementaire parmi les agriculteurs, et les cultures de conspiration et de désinformation qui façonnent maintenant la façon dont de nombreuses communautés rurales reçoivent l'information scientifique. La réponse de Brand n'est ni de rejeter la résistance ni de la contourner. Sa prescription est directe : n'arrivez pas avec des futurs déjà établis. Les agriculteurs, comme tout groupe d'intervenants, portent déjà leurs propres visions de ce que l'avenir devrait ressembler, et ces visions sont façonnées par l'expérience vécue, par un historique de réglementation qui aurait pu sembler imposé plutôt que co-créé, et par des préoccupations légitimes concernant l'agentivité et le contrôle. Ce qu'elle appelle « rencontrer les gens là où ils en sont » n'est pas une stratégie de communication ; c'est une méthodologie de prospective — une qui commence par ce que Josh Poer, un collègue qu'elle cite, décrit comme ce qui est dans votre tête plutôt que ce qui est devant.

Brand introduit également la méthode des Trois Horizons — développée par Bill Sharpe et Tony Hodgson — comme un cadre pratique pour la façon dont le secteur agroalimentaire pourrait cartographier où il en est, où il veut aller, et comment naviguer dans le terrain moyen, désordonné et entrepreneurial entre les deux. Ce qui rend son application distinctive est sa suggestion que les stratégies elles-mêmes pourraient devenir des livres d'histoires — des documents qui décrivent plusieurs futurs comme des récits, avec des personnages dont les compétences en leadership peuvent être suivies par rapport au comportement actuel des vrais leaders. C'est une critique pointue de la planification stratégique conventionnelle, et un argument implicite que la crise de légitimité confrontant de nombreuses associations agricoles — la tendance à continuer à jeter dehors les leaders avant que des graines puissent être cultivées — reflète un échec organisationnel à tenir le temps avec assez de patience ou de pluralité.

Les auditeurs repartiront de cette conversation avec une compréhension plus ancrée de ce que la prospective exige réellement des personnes et des organisations qui la prennent au sérieux : non pas l'optimisme, non pas la prédiction, mais une volonté de suspendre les hypothèses antérieures, de prendre la participation au sérieux à la fois comme valeur et comme méthode, et de reconnaître que les futurs dont nous nous inquiétons le plus sont, en grande partie, des futurs que nous construisons déjà. L'encadrement de l'agentivité par Brand — son insistance sur le fait que nous créons les conditions pour des choses comme les épidémies de grippe aviaire ou l'effondrement de la confiance réglementaire, plutôt que de simplement les vivre — est le genre de réclamation qui s'assoit inconfortablement mais de manière productive avec quiconque est en position d'influencer la façon dont le système alimentaire du Canada évolue à partir d'ici.

Thèmes clés

• introduire la prospective en catimini dans les organisations axées sur la science
• l'humilité comme outil de leadership pratique face à l'incertitude
• rencontrer les agriculteurs et les intervenants là où leurs futurs existent déjà
• la méthode des Trois Horizons comme cadre de transformation agroalimentaire
• l'agentivité par rapport au déterminisme face aux crises croissantes
• la participation comme condition préalable à une politique qui fonctionne réellement